ทางคู่ขนานของ ผลงาน - ผลตอบแทน
posted on 05 Feb 2005 16:28 by digiknightฤดูแห่งการโยกย้ายงาน กำลังย่างกรายเข้ามาอีกคราแล้ว หลังจากที่องค์กรส่วนใหญ่ ที่มีงบประมาณที่สิ้นสุดในเดือนธันวาคม เริ่มประกาศตัวเลขโบนัสประจำปี มนุษย์เงินเดือน ต่างหน้าหุบหน้าบานไปตามๆ กัน ตามแต่จำนวนยอดเงินที่เพิ่มขึ้นในกระเป๋า มนุษย์เงินเดือนที่ช่างแสวงหาโอกาสเริ่มชั่งน้ำหนักว่าจะอยู่หรือไปดีหนอ
ยุคนี้เป็นยุคของ Performance-Based Management หรือ Result - Based Management ภาษาไทยเรียกว่า การบริหารจัดการตามผลงาน หรืออีกนัยหนึ่ง ทำดี ต้องได้ดี ทำไม่สู้ดี ก็ไม่ควรได้ดีเกินเหตุ เมื่อทำดีมีผลงาน ผลตอบแทนที่ได้ไม่ว่าจะเป็นในรูปแบบโบนัส หรือเงินเดือนขึ้น ก็ต้อง ถึงใจระดับหนึ่ง เพื่อกระตุ้นต่อมกระตือรือร้นของพนักงาน
อย่างไรก็ตาม ระบบ Performance-Based Management ฟังดูดี แต่ยามปฏิบัติเข้าจริงๆ ผลเลิศที่วางไว้กลับดูไกลเกินเอื้อมสำหรับหลายบริษัท เพราะรูปแบบการบริหารผลงานที่ใช้ มิได้ทำให้พนักงานมั่นใจได้ว่า ค่า (ตอบแทน) ของคน อยู่ที่ผลของงาน อย่างแท้จริง
บริษัท เฮย์กรุ๊ป ได้ศึกษาอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับระบบการให้รางวัลและผลตอบแทนในองค์กร มีตัวเลขที่น่าสนใจแกมตกใจหลายตัว อาทิ จากการสำรวจองค์กรเรื่องประสิทธิภาพของระบบการขึ้นเงินเดือน ปรากฏว่า องค์กรไม่ถึง 10% มีความเห็นว่าระบบขึ้นเงินเดือนในองค์กรตนมีประสิทธิภาพดี ที่เศร้าไปกว่านั้นคือ เมื่อสำรวจความคิดเห็นของพนักงานในองค์กร 335 แห่งทั่วโลก ปรากฏว่าเพียง 35% ของพนักงานเชื่อว่าจะได้ผลตอบแทนมากขึ้น หากมีผลงานดีขึ้น ขณะที่ 38% เชื่อว่าไม่จริ๊ง ไม่จริง ทำดีไปก็เท่านั้น ไม่ได้ไปเกี่ยวข้องกับเงินหรอก
ค่าตอบแทน ถือเป็นเครื่องมือสำคัญอย่างยิ่งขององค์กรในการบริหารพนักงาน หากตัวเงินที่บริษัทให้เพื่อตอบแทนเวลา แรงงาน แรงใจ ที่พนักงานทุ่มเทในการทำงาน ดูจะไร้ประสิทธิภาพในการทำให้คนตั้งอกตั้งใจทำงานให้ดีขึ้นดังสถิติข้างต้น แล้วบริษัทจะเหลือวิธีการแยบยลอีกสักเท่าไหร่ ที่จะใช้ในการกระตุ้นแรงกายและแรงใจของพนักงาน
คำตอบคือมีวิธีอื่นๆบ้างแต่ไม่มากนักค่ะ
ดังนั้น องค์กรใดเก่งเรื่องการบริหารผลตอบแทน จะได้เปรียบคู่แข่งมากมายหลายขุม
แล้วอะไรคือเจ้าตัวปัญหาที่ทำให้ระบบ Performance - Based Management และการให้ผลตอบแทนตามผลงานไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร
องค์กรจำนวนไม่น้อยทุ่มเทตั้งใจทำตามกระบวนการ Performance - Based Management อย่างจริงจัง นับตั้งแต่อุตส่าห์เข็นวิสัยทัศน์ กำหนดเป้าหมาย หาสารพัดดรรชนีชี้วัดผลงาน หรือ Key Performance Indicator จนแทบขาดใจตอนทำแผนกลยุทธ์ แถมระหว่างปี หัวหน้าก็มุมานะโค้ชงานลูกน้อง ตลอดจนไล่วัดผลงานตามเป้ากันอย่างถี่ถ้วน ทำไมความพยายามข้างต้นของบริษัทจำนวนมากจึงดูไม่ได้ผล จนคนเริ่มขาดศรัทธากับระบบ Performance - Based Management
ปัญหาสำคัญที่ดิฉันขอแลกเปลี่ยนวันนี้ คือปัญหาที่เกิดจากกระบวนการสุดท้ายของระบบ Performance - Based Management กล่าวคือ การโยงใยผลการประเมินผลงาน กับ รางวัลและค่าตอบแทนที่พนักงานควรจะได้ ทั้งนี้ มีประเด็นปัญหาที่พบบ่อยอยู่สองข้อคือ
ปัญหาแรกที่องค์กรมักประสบ คือ ความยากลำบากในการประเมินผลงานของพนักงาน หัวหน้างานไม่สามารถชี้ระดับความแตกต่างของผลงานลูกน้องให้มีนัยสำคัญได้ หรือพูดภาษาเราๆ คือ การให้คะแนนของหัวหน้างานส่วนใหญ่ มักไม่มีความแตกต่างชัดเจนระหว่างคนที่โดดเด่น กับคนที่ดีเฉยๆ คนที่กลางๆ คนที่ต้องพัฒนา หรือคนที่มีผลงานรับไม่ได้ หัวหน้างานจะคล้ายๆ พ่อแม่ ที่มักไม่ค่อยเห็น หรือไม่ค่อยอยากยอมรับว่า บางครั้งลูกของตนมีพฤติกรรม ต่ำกว่ามาตรฐาน ผลการประเมินพนักงานจึงเบี้ยวบูดปูดออกมา ในทางดีเลิศ หรือดีใช้ได้ นานๆ ทีหัวหน้าจึงจะกล้ำกลืนฝืนใจให้คะแนน ต่ำกว่ามาตรฐาน ยามไม่มีทางเลือก
ปัญหาที่สองที่มักพบเจอด้านการให้โบนัสและการขึ้นเงินเดือนคือ การกระจายแทนการกระจุก ผู้บริหารจำนวนมากเบื่อคุยกับลูกน้อง เมื่อเขาขอคำชี้แจง คร่ำครวญ หรือข่มขู่เล็กน้อยว่า ทำไมผมได้โบนัสน้อยกว่าคนอื่น หัวหน้าอีกจำนวนหนึ่งขี้เกรงใจพนักงาน ไม่อยากเลือกที่รักมักที่ชัง รักพี่เสียดายน้อง จึงตัดใจให้ไปเท่าๆกัน กระจายๆ ใกล้เคียงกัน โดยมีเหตุผลว่า ก็ดูยุติธรรมดี
ทั้งนี้ ท่านผู้อ่านจะเห็นว่าปัญหาที่สองโยงใยกับปัญหาแรก เมื่อไม่ได้แยกแยะคะแนนการประเมินผลระหว่างผู้ที่มีผลงานดีเด่น กับผู้ที่มีผลงานระดับต่างๆอย่างชัดเจนตั้งแต่ต้น การแบ่ง เค้กหรือเม็ดเงินก็ออกจะดูเบลอๆ หลวมๆ ตามไปด้วย กล่าวคือจะกระจายๆ ให้ค่อนข้างใกล้เคียงกันตามคะแนนการประเมินผล
ปัญหายังไม่จบค่ะ บางองค์กรแก้ปัญหาแรกโดยบีบแกมบังคับให้หัวหน้างานประเมินผลงานแบบ Bell Curve หรือการต้องแยกแยะให้ได้ว่าใครในทีมเป็นดาว ไม่ใช่หัวหน้างานไม่สามารถประเมินให้ลูกน้องส่วนใหญ่มีผลงานดีไปถึงดีเลิศได้ มีดี ก็ต้องมีไม่ดี มีกลางๆ เป็นสัดส่วนกันไป วิธีการนี้ช่วยแก้ปัญหาแรกก็จริง แต่ก็มีสิทธิสร้างปัญหาอื่นๆ ตามมา จึงต้องใช้ด้วยความระมัดระวัง
อย่างไรก็ดี หลายต่อหลายครั้ง ดิฉันจะได้ยินทั้งเสียงหัวหน้าและลูกทีมบ่นแบบท้อแท้ว่า แม้จะทนฝืนใจประเมินผลงานแบบ Bell Curveแล้วก็ตาม ขั้นตอนการแบ่งผลตอบแทนดูจะทำแยกออกไป ไม่ต่อเนื่องโยงใยกับคะแนนการประเมินอย่างจะๆ หรือในที่สุด ผลตอบแทนก็ถูกเกลี่ยกระจายอยู่ดี ความแตกต่างระหว่างผู้มีผลงานดี กับปานกลาง หรือแม้ไม่ดี ต่างกันเพียงเศษเสี้ยวเปอร์เซ็นต์ ทำให้ ดูยุติธรรมดี โดยเฉพาะในสายตาผู้ที่ไม่ได้มีผลงานโดดเด่น
แต่ในทางตรงกันข้าม การกระจายผลตอบแทน แทนที่จะกระจุกให้เห็นความแตกต่างจะทำให้ดาวขององค์กรทดท้อได้ง่ายๆ ผลที่มักตามมาอย่างช่วยไม่ได้คือ พนักงานที่ทุ่มเทจะเพลามือลง หรืออาจทุ่มเทมากขึ้น...แต่กับองค์กรอื่นค่ะ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จากผลสำรวจล่าสุดของเฮย์กรุ๊ป สาเหตุอันดับแรกของการลาออกของดาวเด่นขององค์กรคือเรื่องผลตอบแทนนั่นเอง สำหรับมือดีๆ มีองค์กรอื่นๆ พร้อมโอบอุ้มช่วงชิงอยู่ทุกขณะ
วันนี้ท่านผู้อ่านดูแลพนักงานของท่านหรือยังคะ